對(duì)于HR這一新近興起的職能到底應(yīng)該如何發(fā)展，學(xué)界莫衷一是，尚無統(tǒng)一的答案；另一方面，大量快速發(fā)展中的中國企業(yè)，都在這方面進(jìn)行著饒有新意的管理創(chuàng)新。許多跡象表明，在HR-BP領(lǐng)域，實(shí)踐再次走在了理論的前面。

根據(jù)企業(yè)調(diào)研及理論研究，筆者試圖對(duì)HR-BP這一正在發(fā)展的管理職能做出模式歸納。本文將其概括為四種典型模式：①初級(jí)BU-HR(BU指的是BusinessUnit，業(yè)務(wù)單元)；②業(yè)務(wù)型HR-BP；③文化型HRBP;④高級(jí)BU-HR。其中，①與④是從企業(yè)HR-BP的發(fā)展階段、職能是否完善的角度來進(jìn)行劃分的，初級(jí)BU-HR指的是缺少人力資源共享服務(wù)中心、專業(yè)中心支持的BP階段，而高級(jí)BU-HR指的則是BP的成熟階段；②與③是從HR-BP的功能導(dǎo)向、管理作用的不同做出區(qū)分，業(yè)務(wù)型更強(qiáng)調(diào)HR-BP對(duì)經(jīng)營需求的快速響應(yīng)與支撐，更強(qiáng)調(diào)“事”的邏輯；而文化型更強(qiáng)調(diào)HR-BP對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的建設(shè)，更強(qiáng)調(diào)“人與組織”的邏輯。這四種分類也能概括企業(yè)發(fā)展BP職能時(shí)階段與功能的各異。

這四種典型模式只是為了理解方便而進(jìn)行的劃分，在企業(yè)實(shí)踐中經(jīng)常出現(xiàn)幾種模式的同時(shí)存在。例如，一家企業(yè)的HR-BP職能需要同時(shí)兼顧業(yè)務(wù)與文化，而且自身處于高級(jí)BU-HR階段。

圖1人力資源合作伙伴(HR-BP)的四種典型模式

一、初級(jí)BU-HR

HR-BP的出現(xiàn)有多方面的原因，既有HR管理職能自身不斷發(fā)展的原因，也有非HR因素的環(huán)境原因，即經(jīng)營決定管理，HR管理職能也隨之而變。

這些非HR因素包括市場(chǎng)需求的多樣化、產(chǎn)品的多樣化、敏捷制造、跨區(qū)域經(jīng)營、跨國經(jīng)營、本地化經(jīng)營，以及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)等等，其中最重要的原因是人們需求的多樣化。這也符合從“大規(guī)模生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“小批量定制”的整體商業(yè)趨勢(shì)，類型多樣化，同時(shí)需求變化迅速。因此，許多企業(yè)不得已從整齊劃一的“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)向包括多個(gè)“別動(dòng)隊(duì)”、“野戰(zhàn)排”的組織結(jié)構(gòu)，以此緊貼市場(chǎng)趨勢(shì)。這被稱為SBU(StrategicBusinessUnit，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)，或是進(jìn)行事業(yè)部制改造。這些BU靈活多變、發(fā)展迅速，需要提供差異化、個(gè)性化的HR支持，統(tǒng)一的HR管理職能不再能滿足需要，因此HR-BP成為了一種合適的選擇。

另一方面，隨著HR職能自身的發(fā)展，尤其信息技術(shù)的進(jìn)步，許多事務(wù)性的工作被科技替代，或是被外包出去，HR職能也必須發(fā)揮更多的戰(zhàn)略功能，完成從服務(wù)型向戰(zhàn)略型、從職能驅(qū)動(dòng)向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、從同質(zhì)化向定制化的轉(zhuǎn)型。HR也需要成為BusinessPartner，由此HR-BP應(yīng)運(yùn)而生。許多企業(yè)將HR職能分散到各個(gè)BU，使HR從后臺(tái)走向前臺(tái)，以便貼近業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)，及時(shí)保證業(yè)務(wù)部門的要求。

這樣做本來無可厚非，但是許多企業(yè)的實(shí)踐誤區(qū)在于，只是急著把HR職能拆分到各個(gè)BU，但并沒有重視統(tǒng)一的服務(wù)支持接口的建設(shè)。因此，HR-BP更容易陷入瑣碎的日常事務(wù)之中，只是一個(gè)普通的BU-HR，無法發(fā)揮戰(zhàn)略作用。也就是說，企業(yè)根據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)部門的原則在BU內(nèi)部設(shè)置了HR部門，以確保HR服務(wù)的靈活性，但是組織環(huán)境、管控模式等決定了，資源高度割裂、效率不高，整體實(shí)施效果不理想。這樣的HR-BP只有“分”的邏輯，而沒有“合”的效果，并非健全的HR-BP職能，我們稱之為“初級(jí)BU-HR”。

實(shí)際上，一個(gè)健全的HR-BP職能，需要企業(yè)對(duì)自身的HR職能模塊進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，將原有的HR角色一分為三，逐漸建立起三支柱結(jié)構(gòu)：HR-BP、HRSSC(HRSharedServiceCenter，人力資源共享服務(wù)中心)，以及HRCOE(CenterofExpertise，專家中心；也被一些企業(yè)、學(xué)者稱為HRS，即HRSpecialist，人力資源專家，或政策專家、HR研發(fā)組)。

同時(shí)，逐漸發(fā)育起三種功能：HR-BP的功能是貼近業(yè)務(wù)，解決實(shí)際問題，包括員工發(fā)展、能力培養(yǎng)，人才政策在業(yè)務(wù)單元的推行、落實(shí)，以及促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和諧、留住員工等等；COE是由公司內(nèi)部在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績效、員工關(guān)系和組織關(guān)系等方面的專家組成，主要針對(duì)以上方面提出專業(yè)建議和設(shè)計(jì)有效的解決方案，他們是真正的職能專家，有時(shí)這項(xiàng)功能又被稱為“HR研發(fā)組”，負(fù)責(zé)HR最新工具的研發(fā)、最新HR市場(chǎng)信息報(bào)告的整理，為HR-BP提供決策依據(jù)和技術(shù)支持；HRSSC的功能是在招聘、薪酬福利、費(fèi)用報(bào)銷、工資發(fā)放等基礎(chǔ)工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù)。

只有建立起這種組織環(huán)境，才能將HR-BP從事務(wù)性工作中解放出來，將主要時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色，提供咨詢服務(wù)和解決方案。

圖2人力資源轉(zhuǎn)型的三支柱結(jié)構(gòu)

從初級(jí)HR-BP到健全的HR-BP職能，擺脫了初級(jí)BU-HR的困難處境。許多公司可以選擇先從HRSCC模塊入手，實(shí)施人力資源管理信息系統(tǒng)(HumanResourceManagementSystem)，借此在整個(gè)組織中建立起HR的通用流程、系統(tǒng)工具和效率標(biāo)準(zhǔn)，大幅度降低管理難度和費(fèi)用。為此，企業(yè)需要在一段時(shí)間內(nèi)，從“以人為主”的HR部門轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)“基于事件”的流程，使用最佳實(shí)踐案例為事件管理提供參考，以期利用全新的方式提交人力資源流程和服務(wù)，以便利用技術(shù)的助力，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，最大限度地共享知識(shí)和技能，從而為整個(gè)公司的HR職能提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。

而為了達(dá)成這樣的效果，通常又需要建立分層服務(wù)模式來實(shí)現(xiàn)工作效率的最大化，這包括三個(gè)層面：第一層，網(wǎng)絡(luò)自主服務(wù)，管理者和員工可以通過網(wǎng)頁自助服務(wù)找到HR方面問題的答案，以及完成HR事務(wù)處理，基于優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐，這一層通常可以處理66%的問題；第二層，HRSSC服務(wù)代表，接受過綜合培訓(xùn)的服務(wù)代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理，通?？梢蕴幚?8%的問題；第三層，HRSSC專員，在這一層將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，占到總數(shù)的5%;最后還有不到1%的工作量將向COE等職能專家求助。

同時(shí)需要提請(qǐng)注意的是，要使初級(jí)BU-HR發(fā)揮業(yè)務(wù)合作伙伴作用，除了要建立HRSSCC的后臺(tái)支持系統(tǒng)之外，還要在管理機(jī)制方面給予保障。因?yàn)镠R-BP服務(wù)于業(yè)務(wù)單元，最經(jīng)常與業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人發(fā)生互動(dòng)，甚至還是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人招進(jìn)來的，這樣HR-BP本身的中立性就很難保證，甚至?xí)蔀闃I(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的助理。長此以往，中立性和專業(yè)性都將消耗殆盡，只能作為無法發(fā)揮戰(zhàn)略作用的初級(jí)BU-HR存在。

聯(lián)想集團(tuán)在最初推行HR-BP改革的時(shí)候，就犯過這方面的錯(cuò)誤，后來進(jìn)行了三個(gè)方面的優(yōu)化，在管理機(jī)制方面保障初級(jí)BU-HR能夠轉(zhuǎn)型為真正的HR-BP：首先，明確組織結(jié)構(gòu)和匯報(bào)關(guān)系，比如編制、薪酬、考核都劃歸HR總部管理，而不是向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。其次，在地理位置分布上也做了精心設(shè)置，華東HR-BP的總部在上海，而福建、江西、安徽、云貴等地雖然也有BP，但不在當(dāng)?shù)剞k公，而是集中在上海；這些HR-BP一起探討管理問題，共同設(shè)計(jì)和推進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目，同時(shí)又會(huì)定期到區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)辦公、參加部門活動(dòng)，在當(dāng)?shù)貑T工和總經(jīng)理面前保持曝光率，以及通過運(yùn)營例會(huì)和與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的定期會(huì)議來溝通信息；這樣使得BP更加聚焦在HR專業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值。最后，提高招聘門檻，至少需要5年以上的HR從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，保證HR-BP的專業(yè)度與成熟度；如果年紀(jì)太輕的話，思維意識(shí)不獨(dú)立，缺乏商業(yè)意識(shí)，也不懂得業(yè)務(wù)經(jīng)營，不具備和業(yè)務(wù)總經(jīng)理對(duì)話的基礎(chǔ)；此外，還要考察其能否從業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度考慮HR的價(jià)值；總之，對(duì)候選人的專業(yè)背景、敏感度、公正性都要進(jìn)行嚴(yán)格的測(cè)評(píng)。聯(lián)想集團(tuán)的這些管理經(jīng)驗(yàn)也值得其他企業(yè)參考。

二、業(yè)務(wù)型HR-BP

從初級(jí)BU-HR發(fā)展成真正意義上的HR-BP，不僅需要共享服務(wù)中心、專家中心的后臺(tái)支持，還需要高管的認(rèn)可，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的接納，最重要的是，HR-BP必須站在業(yè)務(wù)合作伙伴的角色上，在理解業(yè)務(wù)的同時(shí)發(fā)揮自身的專業(yè)功能。這又分為兩種導(dǎo)向：業(yè)務(wù)導(dǎo)向和文化導(dǎo)向，可以說，任何一個(gè)HR-BP都要同時(shí)兼顧兩者，只是比重不同。

業(yè)務(wù)型HR-BP最重要的思維方式就是人才供應(yīng)鏈思維，同時(shí)兼顧戰(zhàn)略與組織發(fā)展。業(yè)務(wù)型HR-BP的角色和職責(zé)通常包括：成為業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略合作伙伴，及時(shí)滿足業(yè)務(wù)部門的用人需求；通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；對(duì)專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持；使用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源方案；在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門發(fā)言，同時(shí)向人力資源部提供業(yè)務(wù)需求等等。按照世茂集團(tuán)人力資源副總監(jiān)劉明廣的觀點(diǎn)，HR-BP的具體工作內(nèi)容包括：讓業(yè)務(wù)部門員工勝任崗位要求；持續(xù)提升敬業(yè)度；同時(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)，包括高潛力員工的識(shí)別和發(fā)展、核心員工保留等。

配置HR-BP職能的業(yè)務(wù)單元往往都處于高速成長行業(yè)，或者是自身業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。從人力資源配置的角度來說，經(jīng)常面臨的局面是機(jī)會(huì)多、工作多，但是人手不夠用、素質(zhì)跟不上。業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人往往是因?yàn)闃I(yè)績出色而被提拔，可是遇到人的問題，就會(huì)因?yàn)槿狈I(yè)知識(shí)而變得很被動(dòng)，因此需要配置HR-BP專員這條線。這兩者之間的分工不同：業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人關(guān)心的是業(yè)績指標(biāo)、銷售和利潤、經(jīng)營方向；而HR-BP要從人的角度完成思考，畢竟任何事情都要落腳在每一個(gè)人身上，在快速成長的業(yè)務(wù)單元之中，最需要HR-BP在人才供應(yīng)鏈維度具有前瞻性，看到業(yè)務(wù)的問題和趨勢(shì)，及早與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，是否提前儲(chǔ)備人才，或是進(jìn)行戰(zhàn)略招聘等等。

這樣的工作特點(diǎn)對(duì)HR-BP的專業(yè)性提出了很高的要求，既要有HR專業(yè)性，同時(shí)又包括了對(duì)戰(zhàn)略的理解。否則，HR出臺(tái)的任何舉措都不會(huì)得到業(yè)務(wù)部門的支持。聯(lián)想集團(tuán)人力管理高級(jí)總監(jiān)宋潔認(rèn)為，一個(gè)好的HR-BP本身就是一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，就像業(yè)務(wù)經(jīng)理可以分為管業(yè)務(wù)本身的、管銷售的、管市場(chǎng)的、管采購的，而HR-BP操心的是業(yè)務(wù)里面跟人相關(guān)的那個(gè)部分。同時(shí)，業(yè)界也有這種觀點(diǎn)：BP也可以稱作PB(PartofBusiness)。

如何在業(yè)務(wù)單元發(fā)揮HR的管理功能？宋潔認(rèn)為，HR-BP不是業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，所以必須要有建立信任的能力，讓別人愿意把你當(dāng)成伙伴，在此基礎(chǔ)之上發(fā)揮專業(yè)影響力，即HR-BP要通過你對(duì)別人的影響，通過別人對(duì)你的支持達(dá)成結(jié)果。他建議，HR-BP需要克制做決策的沖動(dòng)，因?yàn)锽P不是決策者，而是促進(jìn)者；有時(shí)候即便已經(jīng)看到了業(yè)務(wù)經(jīng)理在人員決策方面的失誤，也要接受試錯(cuò)成本，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理通過這個(gè)過程，真正看到問題的實(shí)質(zhì)，體驗(yàn)到其中的教訓(xùn)，才能真正幫助其培養(yǎng)起用人能力；為此，HP-BP需要為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供咨詢、建議、工具、方法、去培養(yǎng)他、幫助他做正確的決定，這實(shí)際上比你自己做決定要困難得多，這其中的分寸拿捏是一門藝術(shù)。

圖3業(yè)務(wù)型HR-BP扮演的四種角色

宋潔認(rèn)為HR-BP是一個(gè)整合者。這一角色決定了HR-BP既不能過分偏向于業(yè)務(wù)部門，忽略了整個(gè)公司的大局和政策、流程的一致性、公平性；又要有靈活度，是多方的協(xié)調(diào)者；所以HR-BP還要學(xué)會(huì)平衡?？傊?，HR-BP若想發(fā)揮專業(yè)影響力，自身要有很強(qiáng)的能力，同時(shí)扮演四種角色：朋友、咨詢師、專業(yè)人士和整合者。

三、文化型HR-BP

與業(yè)務(wù)型HR-BP的人才供應(yīng)鏈思維相對(duì)的是，文化型HR-BP最重要的思維是團(tuán)隊(duì)思維。也就是通過文化管理使業(yè)務(wù)單元的所有人成為一個(gè)整體，使整個(gè)公司成為一個(gè)整體。

這也許是本土實(shí)踐對(duì)HR-BP領(lǐng)域最重要的創(chuàng)新——政委體系——這一概念來自于阿里巴巴公司的管理實(shí)踐。創(chuàng)始人馬云及高管班子研究發(fā)現(xiàn)，在人民軍隊(duì)從小到大的快速發(fā)展中，政委充當(dāng)著關(guān)鍵角色，因此將正在醞釀的人力資源轉(zhuǎn)型體系命名為“政委體系”，指的是在一線團(tuán)隊(duì)中派出既懂業(yè)務(wù)、又代表公司政策和擔(dān)負(fù)價(jià)值觀宣導(dǎo)的人力資源專員，亦被稱為“支部建在連上”。這實(shí)際上就是西方學(xué)者提出的HR-BP概念的中國版本。但略有不同的是，盡管政委也要理解業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)，但更為重要的，政委職能偏向于思想工作，確保團(tuán)隊(duì)與公司價(jià)值觀的一致。阿里巴巴認(rèn)為，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展、人員膨脹，價(jià)值觀必然被稀釋，要靠政委體系來彌補(bǔ)。因此，我們將這種重視價(jià)值觀建設(shè)的BP稱之為文化型HR-BP。

按照阿里巴巴人力資源總監(jiān)鄧康明的觀點(diǎn)，文化型HR-BP的日常工作主要包括以下三方面：其一，遵循公司價(jià)值觀，考慮一件事情是否應(yīng)該開展，形成全面認(rèn)識(shí)，然后選擇最佳路徑，推進(jìn)事情進(jìn)展；其二，大量時(shí)間參與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，觀察業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)怎樣管理和輔導(dǎo)下屬，怎樣反饋個(gè)人和團(tuán)隊(duì)問題，提出改進(jìn)意見，提供幫助，并且要進(jìn)入這些重要的場(chǎng)景里進(jìn)行觀察、跟進(jìn)和反饋；其三，選擇相應(yīng)的員工談話，找出最優(yōu)秀的一些人給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)還必須讓一些人離開組織。鄧康明談到，這三方面的工作并不容易，因?yàn)橐瑫r(shí)兼顧業(yè)務(wù)方向、組織架構(gòu)、核心人員和核心任務(wù)，這對(duì)政委的工作能力可以說極富挑戰(zhàn)性。

圖4文化型HR-BP需要的組織保障

文化型HR-BP能夠在諸如阿里巴巴這類公司發(fā)展下去，也需要具備相應(yīng)的組織保障：首先，這跟公司自身的使命追求有很大的關(guān)系。鄧康明談到，公司想做成一家百年老店，但在這個(gè)過程中，業(yè)務(wù)經(jīng)理承受著市場(chǎng)壓力，更多考慮的是如何完成績效目標(biāo)，而政委則要慮及公司文化傳承，確保業(yè)務(wù)線的做法符合公司道德和價(jià)值觀。其次，這種價(jià)值觀管理落實(shí)在具體的績效考核中，也成為政委工作的重點(diǎn)之一。阿里巴巴在經(jīng)營過程中逐漸總結(jié)出自己的價(jià)值觀，并用行為錨定法落實(shí)為具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，在每個(gè)季度的全員考核中，價(jià)值觀打分將占到總分值的50%，與薪酬、晉升等直接掛鉤，而政委的日常任務(wù)就是要負(fù)責(zé)觀察員工的狀態(tài)如何，團(tuán)隊(duì)溝通是否到位，并在價(jià)值觀考核中確保評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、打分情況的公正客觀。再次，選擇最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員來做政委，賦予相當(dāng)大的權(quán)力，這樣才能保證公司的基本信仰在人力資源實(shí)踐中落地。在阿里巴巴，政委在所有的業(yè)務(wù)部門都是二把手，但在某些文化、團(tuán)隊(duì)發(fā)展方面的決策上具有否決權(quán)。長此以往，公司已經(jīng)形成了習(xí)慣，對(duì)于所有大的業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)經(jīng)理都會(huì)事先與HR政委溝通，征求政委的意見。最后，阿里巴巴公司高度重視干部體系建設(shè)，干部80%以上是靠內(nèi)部選拔，同時(shí)公司內(nèi)部有一條不成文的規(guī)矩，就是想要晉升必須當(dāng)過政委，想要承擔(dān)更大的責(zé)任必須在HR體系里穩(wěn)固一段時(shí)間并且取得成績，這實(shí)際上也就確保了HR-BP在公司的地位、受認(rèn)可度及其工作態(tài)度。

目前，“政委”這一本土語匯已被許多其他中國公司所采用，以描述HR-BP在其組織中所發(fā)揮的管理功能。筆者認(rèn)為，這一用來強(qiáng)調(diào)思想工作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的HR-BP概念之所以能夠日趨流行、廣受接納，與中國人的文化基因有很大的關(guān)系。學(xué)者包政提出，西方社會(huì)的秩序是建立在專業(yè)化協(xié)作的“契約關(guān)系”之上的，而中國人更希望把自己及情感寄托在別人或親朋好友心中，注重人文關(guān)懷和人際間的情感聯(lián)系；西方人相信制度，相信上帝，相信白紙黑字的契約文書，但是中國人相信自己的感覺，相信彼此之間的心靈感受和默契即所謂“心理契約”，相信基于人際情感的關(guān)系更有價(jià)值，也更可靠。因此，重視“情感文化DNA”的組織建設(shè)在中國至關(guān)重要。

阿里巴巴的管理實(shí)踐也印證了這一點(diǎn)。這家公司并沒有把企業(yè)完全當(dāng)成一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，而也將其視作一個(gè)社會(huì)共同體，類似以往的鄉(xiāng)村、部落、社區(qū)。例如，阿里巴巴的人力資源實(shí)踐還包括：每年舉辦集體婚禮；經(jīng)常進(jìn)行部門出游、集體生日等等；政委還要與員工共同經(jīng)營被稱為“阿里十派”的員工俱樂部組織，這被證明是提高隊(duì)伍士氣的重要途徑。

已經(jīng)在殼牌中國工作了將近20年的人力資源副總裁王晶也觀察到，對(duì)于西方員工，同事與朋友是兩撥人，而對(duì)于中國員工，同事下班之后就成為生活中的朋友。為此，殼牌中國一個(gè)重要的本土創(chuàng)新就是要經(jīng)常進(jìn)行團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚的過程反過來又對(duì)業(yè)績交付起到了很好的作用，員工的承諾度更高、積極性更強(qiáng)。

鄧康明也談到，阿里巴巴的政委體系除了要維護(hù)公司整體文化的共性，還要幫助他們所在的業(yè)務(wù)部門形成自己的個(gè)性。也就是說，文化型HR-BP非常重要的思維方式就是團(tuán)隊(duì)思維，這也跟中國人更加重視情感聯(lián)系、“心理契約”的文化基因密不可分。

四、高級(jí)BU-HR

與初級(jí)BU-HR不健全的BP職能相對(duì)的是，高BU-HR首先指的是具有完善的后臺(tái)支持系統(tǒng)的HR-BP其次，高級(jí)BU-HR的工作職責(zé)也會(huì)包括業(yè)務(wù)型BP和化型BP兩個(gè)方面，只是在不同的公司會(huì)有不同的偏向此外，高級(jí)BU-HR特別指的是，當(dāng)你所在的組織機(jī)構(gòu)夠大，業(yè)務(wù)單元也有相當(dāng)體量，HR-BP就不再是人力源部派駐到各BU的“HR代表”，而更像是“事業(yè)部BP”。

IBM公司原全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)人力資源總監(jiān)顧小蓉指出，HR-BP可以是一個(gè)狹義的概念，也可以是一個(gè)廣義的概念。像IBM這么大的公司，雖然員工的價(jià)值觀和能力模型是統(tǒng)一的，但是到了各個(gè)不同的事業(yè)部，具體的行事方式和文化還有細(xì)微的區(qū)別，所以HR-BP還要幫助所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)一起推動(dòng)部門的文化建設(shè)。因此，對(duì)于大的企業(yè)來說，HR-BP也就是業(yè)務(wù)部門的HR伙伴，IBM稱之為BusinessUnitHRPartner。

顧小蓉建議，對(duì)于想要發(fā)展HR-BP的中型企業(yè)來說，不要一開始就急著把BP推進(jìn)到成熟階段，而是要循序漸進(jìn)：一方面，需要提高后臺(tái)職能部門員工的能力；另一方面，要把人力資源部能力最強(qiáng)的員工放到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)本身很精通或重視人才管理、支持HR工作的業(yè)務(wù)部門去，作為試點(diǎn)；然后等到服務(wù)模型慢慢建立起來，專業(yè)化程度得到提升之后，再做進(jìn)一步考慮。也就是說，從初級(jí)BU-HR，到HR-BP發(fā)揮功能，再到高級(jí)BU-HR，都是企業(yè)在進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的HR職能模塊轉(zhuǎn)向三支柱型結(jié)構(gòu)過程中的必經(jīng)階段。

實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)中的HR-BP職能也有其自身的時(shí)空結(jié)構(gòu)。時(shí)間結(jié)構(gòu)指的是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模還很小的時(shí)候，HR-BP就是一個(gè)廣義的概念，即整個(gè)人力資源部都要貼近業(yè)務(wù)，還不能細(xì)分為招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等各個(gè)職能模塊，而是整體都要做HR-BP，思想觀念上就要樹立人力資源部是一個(gè)服務(wù)部門的宗旨，它的工作重心就是怎樣為組織提供更好的服務(wù)；而到了企業(yè)規(guī)模足夠大的時(shí)候，HR-BP又要重新成為“事業(yè)部型BP”，也像是回到了最初創(chuàng)業(yè)時(shí)期的HR部門的服務(wù)宗旨?？臻g結(jié)構(gòu)指的則是，在企業(yè)任何發(fā)展階段，一個(gè)公司的人力資源總監(jiān)都要從人的角度考慮戰(zhàn)略問題，就是這家企業(yè)最大的HR-BP。

本文認(rèn)為，企業(yè)HRBP的轉(zhuǎn)型不要盲目，要根據(jù)行業(yè)特征及能否提高企業(yè)戰(zhàn)略靈活萬籟的角度來選擇是否選擇實(shí)施HRBP。

由于本文只是從戰(zhàn)略柔性的角度對(duì)HRBP轉(zhuǎn)型提出了路徑支持，研究的面比較窄，且缺乏實(shí)證檢驗(yàn)，再加上調(diào)研樣本有限，所采用的隨機(jī)抽取某高職求職網(wǎng)站發(fā)布的求職HRBP信息的數(shù)據(jù)搜集方法也許對(duì)整體的反映存在偏差，最后得出的結(jié)論可能會(huì)失之偏頗。隨著時(shí)間的轉(zhuǎn)移，HRBP實(shí)踐樣本的豐富，理論研究的深入，研究成果將會(huì)不斷豐富和發(fā)展。

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