一、構筑化的薪酬理念，建立多元化薪酬結構

公司在走向多層次、多元化的經營模式后，集團文化的建立至關重要。它是整個集團遵循的價值觀念，體現(xiàn)著企業(yè)的使命與形象，同時也規(guī)范了企業(yè)的價值取向。在集團文化中，薪酬理念的建立也是一個重要部分，它的內容應該與集團的核心價值觀一致，并且在集團內部進行統(tǒng)一的規(guī)范。但是這個統(tǒng)一的理念并不是說制定一種單一的薪酬模式。由于集團涉及領域眾多，經營范圍多元，因此集團化的企業(yè)必須以統(tǒng)一的薪酬理念為向導，設計與集團經營結構相適應的薪酬體系來進行管理。

與單一行業(yè)企業(yè)薪酬體系設計的同之處主要體現(xiàn)在集團化企業(yè)薪酬結構的設計上。薪酬結構指針對同一組織內部的不同職位應該獲得的薪酬進行結構和比例上的設計。其設計的依據(jù)是公司的經營戰(zhàn)略、經濟實力、人員配置、和市場薪酬水平等方面。目的是針對不同崗位的員工制定不同水平的薪酬結構，以確定員工在工作中的貢獻。由于集團化企業(yè)經營范圍大，涉及行業(yè)眾多，在設計薪酬結構時工作尤為復雜，并不能找到一種完全統(tǒng)一的結構來簡化工作。但是，這并不意味著設計過程是雜亂無章的。在結構設計前，我們首先要針對不同子公司、不同的崗位在各自的行業(yè)背景之下作出詳細的價值分析，注意不同子公司或者分公司應該保持相同的薪酬理念，在同的薪酬理念下設計適應各自發(fā)展的薪酬結構。具體來說，薪酬結構中各部分的比例以及范圍劃分不能僅僅依據(jù)崗位對于某一部門或者子公司的價值來確定，因為集團化的企業(yè)強調的是整體性，因此還應該充分考它在集團中的價值。

二、設立層次分明的薪酬水平

在設計集團公司的薪酬水平時，我們要考慮的因素應該全面包括內外兩方面。內部因素包括子公司所屬行業(yè)的特點、發(fā)展情況等等，要注意薪酬水平在內部的公平性。外部因素則要充分考慮行業(yè)的競爭力、當?shù)氐慕洕l(fā)展水平和人民消費水平等等。由于集團公司下設的各個子公司或者分公司所屬的領域、所在的地域和在集團內部所處的戰(zhàn)略地位不盡相同，因此在薪酬水平的設置上也是有差異的，但是有一定的原則：

首先水平的設計要有利于集團內部一定的人員流動。由于集團公司的覆蓋領域多，子公司之間的人員流動時有發(fā)生，差異過大的薪酬水平不利于人員變動后的薪酬計算，嚴重時可能導致公司支付成本增加或者人員的流失。

其次，薪酬水平設計要有所偏重。對于集團公司來說，不可能所有的經營項目對于集團處在相同的價值高度上。對于關系到集團發(fā)展命脈的關鍵性領域，在薪酬水平的設計上應當有所傾斜。這樣有利于發(fā)展優(yōu)勢項目，從而推動集團的整體發(fā)展。

三、注重薪酬激勵中的長短期激勵相結合

薪酬體系的重要功能不僅體現(xiàn)在其具有保健功能，在激勵員工保留人才方面其激勵功能應該是主要方面。集團化發(fā)展的公司不僅應該完善相應的激勵機制，更應該注重薪酬體系中的長效激勵和短期激勵的協(xié)調應用。對已集團公司來說，各個領域的人才資源將會成為其發(fā)展壯大的核心競爭力。由于他們已經處于公司集團化發(fā)展的核心地位，所以薪酬體系中普通的激勵機制應經不能滿足其個人需求層次，包括知識型、管理型、技術性人才已經開始更加注重個人具有的發(fā)展前景。為了保證核心人才不流失，集團公司應當增加長效的激勵機制，以彌補短期的、以現(xiàn)金支付為主的激勵方式在作用周期上較短的不足。例如，集團控股權作為激勵方式下發(fā)給核心人才，將人才的長遠發(fā)展和利益與集團利益想捆綁，可以有效避免關鍵崗位人才的流失。

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